Erfolgs­faktoren für Gründungs­förderung aus Sicht der Hochschulen

Vernetzung scheint ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Etablierung der Gründungsförderung zu sein. Kooperationen mit externen Partnern sowie die Verbindung interner Akteure aus Lehre, Forschung und Beratung werden durch die befragten Hochschulen als die beiden wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Gründungsförderung genannt. Es folgen die Verankerung in der Hochschulleitung und die Motivation der Professorenschaft in den gründungsrelevanten Bereichen. Auch die Top-Hochschulen im Baustein bestätigen diese Priorisierung. Außerdem werden von den Spitzenreitern im Baustein das hohe Engagement des Personals sowie die Kontinuität der Beschäftigung als Erfolgsgaranten genannt.

Eine zentrale Rolle spielt die Vernetzung innerhalb der Region. Besonders wichtige Kooperationspartner sind regionale Unternehmen sowie andere Hochschulen. Vor allem für Fachhochschulen sowie kleine Hochschulen sind regionale Unternehmen die Partner Nummer eins, für die großen Hochschulen sind wiederum die anderen Hochschulen die meist geschätzten Partner. Auch die starke Anbindung an regionale Netzwerke wird als wichtig benannt. Insbesondere bei kleinen Hochschulen können Netzwerke eine wichtige Rolle spielen, um die Grundlage für ein nachhaltiges und ausdifferenziertes Lehr- und Beratungsangebot zu schaffen. Fast ebenso wichtig sind nach Einschätzung der Hochschulen Wirtschaftsförderer, Industrie- und Handelskammern, Verbände, private Berater, Business Angels, Finanziers sowie private Inkubatoren oder Gründerzentren. Sie sind fest etablierte Partner, die besondere Expertise, praktische Erfahrungen, Zugang zu Fördermitteln und Personalressourcen in die Gründungsberatung an Hochschulen einbringen können. Die Unternehmen außerhalb der Region sowie außeruniversitäre Forschungseinrichtungen werden als vergleichsweise weniger wichtige Partner eingeschätzt.

Eine erfolgreiche Gründungsförderung bedarf auch der starken internen Vernetzung. Das Zusammenspiel der einzelnen Bereiche innerhalb der Hochschule wird als ein zentraler Erfolgsfaktor eingeschätzt, um die Gründungsförderung effektiv zu betreiben und Synergieeffekte nutzen zu können. Interne Vernetzung wird über die Verknüpfung von Aufgaben in Lehre, Forschung und Beratung einzelner Akteure geschaffen. Beispiele sind hier Berater aus den Gründungsbüros, die sich mit Seminaren, Praxismodulen oder Ähnlichem in die Lehre einbringen (69,8 Prozent), oder Wissenschaftler, die bei der Gründungsberatung tätig sind (61,3 Prozent). Sehr häufig wird die Gründungsthematik auch durch forschendes Lernen in die Lehre eingebunden (63,2 Prozent), beispielsweise durch die Entwicklung von Businessplänen in Lehrveranstaltungen. Nicht zuletzt ist an der Hälfte der Hochschulen die Gründungslehre, -beratung und -forschung in einer Einrichtung gemeinsam organisiert, wie beispielsweise im Centre for Entrepreneurship an der Technischen Universität Berlin, im Center for Entrepreneurship Düsseldorf (CEDUS) an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf oder im gemeinsamen Gründer-Cube der Universität und der Fachhochschule Lübeck. An rund vier von fünf Hochschulen leisten zudem die Gründer einen wichtigen Beitrag für die Vernetzung der Lehre und Beratung, indem sie ihre Start-ups in Seminaren vorstellen. Fast alle der oben genannten Instrumente der internen Verknüpfung sind an den Top-Hochschulen im Baustein vorhanden.

Eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Gründungsförderung spielt die explizite und sichtbare Zuordnung der Gründungsförderung zu einem Mitglied des Rektorats oder Präsidiums. Das haben die Hochschulen zunehmend erkannt, denn dieser Rankingindikator zeigt seit dem ersten Gründungsradar das größte Wachstum über alle Indikatoren hinweg. Die Verankerung in der Hochschulleitung wird heute als eines der drei wichtigsten Instrumente erfolgreicher Gründungsförderung genannt. 87,6 Prozent der teilnehmenden Hochschulen sind davon überzeugt, dass die Zuordnung des Themas zu einem Mitglied der Hochschulleitung einen positiven Einfluss auf die Gründungsförderung hat. Dabei wird aktives Gestalten durch die Hochschulleitung erwartet, da laut der Befragten die verantwortliche Hochschulleitung weitgehend für die erfolgreiche Etablierung der Maßnahmen der Gründungsförderung zuständig ist: Sie sollte Aufmerksamkeit für das Thema schaffen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festlegen, Strukturen und Strategien definieren, Mittel zur Verfügung stellen und somit die Grundlage für eine langfristige Entwicklung des Themenfeldes an der Hochschule legen. Nicht zuletzt sei die zuständige Hochschulleitung für die Planungssicherheit und Ressourceneffizienz vor allem im Hinblick auf Personal (entsprechende Anreizstrukturen, Kontinuität und Kapazitäten) und Infrastruktur verantwortlich.

Die Relevanz einer Zuordnung zur Hochschulleitung zeigt sich auch in Fakten: An 78,3 Prozent der befragten Hochschulen ist das Thema Gründungsförderung einem Mitglied der Hochschulleitung explizit und namentlich zugeordnet, wenn auch nicht notwendigerweise in der Denomination der Funktion. Der Zeitaufwand hierfür beträgt im Durchschnitt vier Stunden pro Woche.

Festgelegte Strategien, wie Transferstrategien oder Zielvereinbarungen, haben laut befragter Hochschulen eine etwas nachgeordnete Rolle. Dennoch weisen diese zwei Indikatoren, ebenso wie der Indikator zur Verankerung in der Hochschulleitung, ein deutliches Wachstum seit dem Jahr 2012 auf. Der positive Einfluss der Festlegung von strategischen Zielen in einer Transferstrategie wird von 72,4 Prozent bestätigt. Transferstrategien können laut befragter Hochschulen zum Beispiel Folgendes leisten: Festlegung übergreifender Entwicklungsziele, Vernetzung aller für Transfer relevanter Einrichtungen, Nachhaltigkeit der Gründungsförderung, Sichtbarkeit, Entscheidungen über Ressourcenbündelung und hochschulübergreifendes Zusammendenken von Forschungs-, Patent-, Beteiligungs- und Gründungsstrategien. 58 Prozent der befragten Hochschulen verfügen über eine schriftlich fixierte und allen Hochschulangehörigen zugängliche Transferstrategie. Allerdings melden die Hochschulen zurück, dass die festgelegte Transferstrategie individuellen und flexiblen Lösungen auch im Wege stehen kann.

Die strategische Verankerung der Gründungsförderung in Zielvereinbarungen mit dem Träger (Land/Stiftung) scheint von weniger großer Bedeutung für die Hochschulen zu sein als die Etablierung einer Transferstrategie. Zwei von drei der befragten Hochschulen sind von dem positiven Einfluss der Zielvereinbarungen überzeugt. Dafür sind sie jedoch, wenn auch etwas weniger bedeutend eingeschätzt, bereits deutlich verbreiteter als die Transferstrategien. Andererseits zeigt sich auch, dass Zielvereinbarungen womöglich deutlich weniger detailliert als Transferstrategien ausfallen und damit weniger Durchschlagskraft haben. 76,1 Prozent der Befragten haben ihre Aktivitäten im Bereich der Gründungsförderung in den aktuellen Zielvereinbarungen mit dem Träger als strategisches Ziel verankert.

Die Instrumente strategischer Verankerung – Transferstrategie, Zielvereinbarungen sowie Zuordnung des Themas zu einem Mitglied der Hochschulleitung – unterscheiden sich nach Hochschulgröße deutlich. Insbesondere kleine Hochschulen haben das Thema Gründung weniger strategisch verankert. Allerdings messen kleine Hochschulen den Strategien auch weniger Bedeutung für den Gesamterfolg bei. Schließlich ist der individuelle Mix aller Instrumente der Gründungsförderung entscheidend, denn die Hochschulen können, unabhängig von Größe und Profil, gleichermaßen erfolgreich sein.

Als genauso wichtig wie die Verankerung der Gründungsthematik bei der Hochschulleitung, wird die Motivation der Professoren für ein Engagement in der Gründungsförderung aus den gründungsrelevanten Bereichen eingeschätzt. Mit der Etablierung von Gründungsbeauftragten zum einen und der Schaffung von Anreizstrukturen zum anderen versuchen Hochschulen, ihre Professorenschaft für das Thema zu gewinnen.

Gründungsbeauftragte, in der Regel Mitglieder der Professorenschaft, können als Multiplikatoren fungieren und erfüllen laut der befragten Hochschulen eine Brückenfunktion zwischen Lehre, Forschung und Gründungsberatung: Gründungsbeauftragte können das Thema auch in traditionell weniger gründungsaffinen Fächern sichtbar machen, Gründungspotenziale von wissenschaftlichen Projekt- und Abschlussarbeiten identifizieren und Studierende und Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren. Sie fungieren, anders als ein eher wissenschaftsferner Gründungsservice, als unmittelbare, niedrigschwellige Ansprechpartner für Studierende. Außerdem liegen die Stärken der Professoren, die sich dem Thema Gründung verschreiben, aus Sicht der Hochschulen in deren bestehenden Netzwerken sowie ihrer Möglichkeit Drittmittel einzuwerben – ein Beitrag zur Sicherung der Finanzierung von Gründungslehre und -forschung.

Im Durchschnitt sind an 49,6 Prozent der Fakultäten beziehungsweise Fachbereiche der befragten Hochschulen Gründungsbeauftragte vorhanden. Ein wenig höher ist dieser Anteil bei den großen Hochschulen, Universitäten sowie privaten Hochschulen: Mehr als die Hälfte der Fakultäten an diesen Hochschulgruppen verfügt über einen Gründungsbeauftragten. Von ihrem positiven Einfluss auf die Gründungsaktivitäten sind zwei von drei aller Befragungsteilnehmer überzeugt. Mehr als jede dritte befragte Hochschule bestätigt, dass es für die erfolgreiche Etablierung einer Gründungskultur jedoch an der Motivation von Professoren fehlt. Viele Hochschulen betrachten dies als eines der größten Hemmnisse erfolgreicher Gründungsförderung.

Für die Stärkung der Motivation von Hochschulangehörigen wird bisher noch nicht genug getan. Wirksame Anreizstrukturen könnten hier Abhilfe schaffen, allerdings verfügt nur die Hälfte der befragten Hochschulen über einzelne Anreizinstrumente für Professoren und Mitarbeiter – ein weiteres Hindernis erfolgreicher Gründungsförderung. Die mögliche Bandbreite von finanziellen Anreizen reicht von leistungsorientierter Mittelvergabe für Professoren oder tariflichen Zulagen für Verwaltungsmitarbeiter bis hin zu festen Prämien, beispielsweise pro aktiv unterstützte Gründung. Von Hochschulen wird außerdem angemerkt, dass Professoren insbesondere die Anrechnung von (zum Beispiel bei EXIST) eingeworbenen Drittmitteln zum Fachbereich und auch monetäre Preise bei Transfer- oder Gründerwettbewerben als motivationsfördernd einschätzen. Zeitliche Entlastungen, wie Freisemester für Gründungen, Reduktion von Lehrdeputaten oder Freistellung von anderen Aufgaben, könnten ebenso zur Gewinnung von Professoren und Mitarbeitern für dieses Themenfeld beitragen. Gerade in wissenschaftsgetriebenen Organisationen sind Reputationsgewinne besonders wichtig. Auch in der Gründungsförderung können reputationsrelevante Aktivitäten wie beispielsweise Auszeichnungen oder intern wie extern sichtbare Anerkennung ermöglicht werden und stellen laut Hochschulen den wirksamsten Anreiz dar.

Finanzielle Anreize sind an den Universitäten seltener vorhanden als an den Fachhochschulen. Noch größer ist der Unterschied bei der Möglichkeit der zeitlichen Entlastung: Während an Universitäten kaum Entlastungen möglich sind, da die Lehrdeputate ohnehin deutlich geringer sind, haben die Professoren an Fachhochschulen diese Option deutlich öfter. Große Hochschulen bieten insgesamt weniger zeitliche Freiräume für Gründungsaktivitäten: Nur 13 Prozent ermöglichen eine zeitliche Entlastung in Form von Gründungsfreisemestern und nur 17,4 Prozent reduzieren Lehrdeputate. Trotzdem sind die Teilnehmer der großen Hochschulen mit der Motivation ihrer Professoren zufriedener: 71,1 Prozent schätzen diese als hoch ein – im Vergleich zu mittleren (59 Prozent) und kleineren (62,2 Prozent) Hochschulen.

Den Anteil an unternehmerisch interessierten Professoren können Hochschulen auch über die Gewinnung neuer Kollegen steigern. Gründungs- oder Unternehmererfahrungen scheinen nach Angabe der Hochschulen bei Berufungsverfahren jedoch nicht zu wichtigen Erfolgsfaktoren zu zählen. Denn drei von vier Hochschulen berücksichtigen solche Hintergründe in Berufungsverfahren wenig oder gar nicht. Erwartungsgemäß spielen die Gründungs- oder Unternehmererfahrungen am häufigsten bei den Berufungen in den Wirtschaftswissenschaften (35 Prozent) und Ingenieurswissenschaften (33 Prozent) eine Rolle – besonders stark an den Fachhochschulen: An 43,5 Prozent der Fachhochschulen sind Erfahrungen als Gründer oder Unternehmer im Bereich Wirtschaftswissenschaften ein sehr wichtiges Kriterium. Demgegenüber stehen 24,6 Prozent an den Universitäten.

Eine gute Dokumentation von erfolgten Gründungen und deren Nachverfolgung tragen ebenso zum Gesamterfolg der Gründungsförderung bei. So kann man aus Erfahrungen bisheriger Gründungen lernen, deren Erfolg auf dem Markt und in der Region erfassen sowie auf Gründer-Alumni für die eigene Arbeit der Hochschule zurückgreifen. Standardisierte Verfahren könnten in diesem Zusammenhang dabei helfen, eine ausführliche Dokumentation sicherzustellen und nachhaltig zu implementieren. 76 Prozent der beteiligten Hochschulen dokumentieren, ob aus den von ihnen betreuten Gründungsvorhaben eine Gründung erfolgt ist. 46 Prozent davon haben dafür ein standardisiertes Verfahren entwickelt.

Fast genauso viele Hochschulen verfolgen zudem die von der Hochschule betreuten Gründungen und fast jede dritte hat das Verfahren standardisiert. Allerdings ist dabei die Hochschulgröße entscheidend: Je größer die Hochschule, desto eher finden Controlling-Instrumente Anwendung. Auch der Hochschultyp ist relevant: Etwa 90 Prozent der Universitäten dokumentieren und verfolgen ihre Gründungen, bei den Fachhochschulen liegt dieser Anteil bei circa 65 Prozent. Jedoch haben sich diese Indikatoren seit dem ersten Gründungsradar in der Breite der Hochschulen nicht weiter deutlich positiv entwickelt.